一、工期一拖再拖
对症:项目的最后期限总是一延再延,其原因也各式各样,其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等。你也可以下一道死命令,要求项目必须赶在最后期限内完成,但是这无异于自欺欺人。
不能遵循项目的进度安排或者不断将项目延期,将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。如果你的团队总是一而再再而三地贻误项目期限,你凭什么认为他们会改变这种行为?这些问题是贯穿于整个项目,还是仅局限于项目早期的几个阶段?谁应该为此负责?没有项目最终期限也意味着纪律涣散,缺乏约束。
下药:项目经理可以将可交付成果分解开来,要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说,这个时间可以设定得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易,同时也能在连贯的基础上进行风险管理。
二、要求不断改变
对症:即使大家都尽了最大的努力,还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化。例如,提出新的想法;原计划考虑不周;业务的利益相关者改弦更张等。关键是要搞清楚,是要求发生变化了、被修改了,还是有所补充和完善,抑或是被其他要求所取代。
如果某人一直在改变主意,那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是项目出现问题的征兆,预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。也许是对项目的预期不明朗,或者真正的决策者没有参与项目的决策,或者真正的利益相关者并没有被识别出来。
下药:要求不断发生变化,背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初,即应明确变更流程是如何操作的,以及何时需要应用这一流程。让相关方了解,未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初,就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。
三、决策摇摆不定
对症:业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目,不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目,都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上,而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段,直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。
下药:项目生命周期之初,就该确定以下几项决策:
1、谁是企业的所有者,谁决定最终的项目验收条件?
2、项目的最终产品应该是怎样的?
3、缺陷率为多少是可以接受的?
4、最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些?
5、准则有哪些?哪些是关键?
6、剩下的准则中,优先次序如何?哪些将会被用户所接受?
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